AARP powie Ci, że ponad połowa amerykańskich pracowników planuje kontynuować pracę na emeryturze. Ich powody są różne, od chęci uzyskania dodatkowego dochodu do po prostu pozostania aktywnym. A do tego dochodzi jeszcze "poczucie celu", jakie daje praca. Poświęcamy karierze zawodowej znaczną część naszego życia, nic więc dziwnego, że ma ona nie tylko znaczenie, ale także stanowi podstawę silnych związków z ludźmi i cel, z którego nie chcemy rezygnować. Jest jednak czas, kiedy niemożność prawdziwego odejścia staje się problematyczna - szczególnie dla firm CPA i ich partnerów.
Jest to czas, kiedy partner "przechodzi na emeryturę", a następnie pozostaje w firmie w ograniczonym zakresie tak długo, jak to możliwe. W sytuacji, gdy około 60-80% firm CPA to firmy pierwszego pokolenia, nie jest zaskoczeniem, że taka sytuacja zdarza się bardzo często. Nie jest również zaskoczeniem, że wiele firm nigdy nie przetrwa poza pierwszym pokoleniem z tego samego powodu.
"W ciągu ponad 20 lat doradztwa dla firm CPA szacuję, że 99 procent wszystkich partnerów, którzy faktycznie przechodzą na emeryturę w swoich firmach, kontynuuje pracę w niepełnym wymiarze godzin" - mówi Marc Rosenberg, CPA, założyciel i partner zarządzający Rosenberg Associates.
"Problem polega na tym, że przechodzący na emeryturę, ale wciąż aktywni partnerzy mogą stwarzać sytuacje, które są od zwyczajnie niewygodnych do wręcz ryzykownych, a warunki te mogą szybko stać się emocjonalnie drażliwe na wielu frontach" - zauważa Bill Reeb, CPA, CITP, CGMA, prezes Succession Institute LLC. "Bez względu na to, kiedy zapytany, partnerzy zawsze mówią, że naprawdę przejdą na emeryturę w ciągu pięciu lat".
"Ale często staje się to kroczące pięć lat", ostrzega Tommye E. Barie, CPA, współpracownik Reeba i wiceprezes wykonawczy ds. rozwoju przywództwa w Succession Institute. Barie, która sama niedawno odeszła na emeryturę jako partner w firmie księgowej i konsultingowej z pierwszej setki, potrafi wczuć się w sytuację - ale dostrzega też ryzyko: "Partnerzy pracują całe swoje życie, aby zbudować udane firmy. Co mają zamiar zrobić teraz? Często występują pewne pasywno-agresywne zachowania, którymi należy się zająć, a każda słabość partnera, którą pozwolił on sobie utrwalić, jest również zauważana w sukcesji."
Na przykład, często zdarza się, że starzejący się partnerzy nie są w stanie nadążyć za wymaganiami pracy na poziomie partnerskim, jest mniej pilna potrzeba utrzymania ich umiejętności technicznych, a ich często równie starzejący się klienci oferują coraz mniejsze możliwości rozwoju biznesu.
Jak więc firmy CPA mogą znaleźć nową siłę i długoterminowy sukces poprzez sukcesję, unikając jednocześnie problemu starzejącego się partnera?
Powolna droga do emerytury
"Prawdopodobnie jedną z najtrudniejszych rzeczy jest usiąść ze starzejącym się partnerem i powiedzieć mu, że czas odejść" - mówi Bill Carlino, dyrektor zarządzający Whitman Transition Advisors. "Kiedy konsultuję plan sukcesji, nigdy nie zaczynam od słowa 'R' - emerytura. Pytam: 'Ile jeszcze sezonów podatkowych chcesz przepracować w pełnym wymiarze godzin, zanim zwolnisz tempo?". To daje partnerowi szansę na rozważenie zredukowanej, niepełnoetatowej roli, w przeciwieństwie do całkowitego odejścia."
Takie przejście wymaga nie tylko zmiany roli, ale również zmiany sposobu myślenia. Zdaniem Reeba, partnerzy odchodzący na emeryturę muszą przyjąć nowe postawy i zmienić pewne inne - np. porzucić ego i postrzeganie swojej niezbędności - jeśli chcą, aby sukcesja zakończyła się sukcesem i długoterminową stabilnością firmy, którą zbudowali.
Oferując przykłady tego, jak może wyglądać "spowolnienie", podejście Reeba i Barie w Instytucie Sukcesji obejmuje zalecenie, aby partnerzy zbliżający się do emerytury skupili się na następujących kwestiach:
- Podjęcie większej ilości pracy technicznej w tle.
- Poświęcenie czasu na pracę nad planem zmiany klienta.
- Wprowadzanie innych do swoich osobistych sieci.
- Wykorzystanie swoich umiejętności i reputacji do sprzedaży nowych przedsięwzięć.
- Szkoleniu innych w swojej dziedzinie.
- Pełnienie roli ambasadora firmy.
To ostatnie zalecenie działania jako ambasador firmy jest, zdaniem Rosenberga, jedną z najlepszych ról dla partnera odchodzącego na emeryturę lub rentę, który chce nadal pracować i być związany w jakimś stopniu z firmą. "Wykorzystanie ich kontaktów i źródeł poleceń do sprowadzenia biznesu to w zasadzie zalanie pompy dla następnego pokolenia" - proponuje Rosenberg.
Oczywiście, wymaga to, że następne pokolenie istnieje w pierwszej kolejności. Tak wiele firm w pierwszym pokoleniu nie ma przyszłości, ponieważ partnerzy założyciele trzymają się aż do gorzkiego końca. "Najważniejszą częścią planowania sukcesji jest rozwijanie przyszłych liderów. Jeśli starsi partnerzy nigdy nie odpuszczają, nie szkolą i nie mentorują młodszym, nie będzie sukcesji" - podkreśla Rosenberg.
Zasady przechodzenia na emeryturę
Aby uniknąć wyżej wymienionych pułapek, Carlino mówi, że jakiekolwiek udane zaangażowanie "emerytowanych" partnerów w niepełnym wymiarze godzin wymaga jasnych wytycznych - i otwarcie akceptowanej polityki obowiązkowego przejścia na emeryturę, na którą zgadzają się wszystkie strony.
Celem obowiązkowych zasad przechodzenia na emeryturę, jak stwierdził prezes i dyrektor generalny AICPA Barry Melancon, CPA, CGMA, "jest umożliwienie przewidywalnego awansu osób z mniejszym stażem i często bardziej zróżnicowanych, do partnerstwa oraz ułatwienie uporządkowanego przejścia klientów firmy od starszych partnerów do tych, którzy ich zastąpią" - opowiada Rosenberg.
"Ten 'przewidywalny progres' nigdy nie nastąpi, jeśli starsi partnerzy będą pracować wiecznie. Ta progresja nigdy się nie powiedzie, jeśli partnerzy firmy nie będą mentorować i rozwijać potencjalnych partnerów na wiele lat przed ich odejściem na emeryturę. Taki progres nigdy nie nastąpi, jeśli potencjalni partnerzy będą widzieć przeszkody, które uniemożliwią im faktyczne przejęcie firmy - zwłaszcza w postaci partnerów, którzy trzymają się kurczowo swoich klientów i nigdy nie odchodzą" - podkreśla Rosenberg.
Jest to jeden z tych przypadków, w których te "emocjonalnie kłujące" sytuacje mogą się naprawdę pojawić. Partnerzy otrzymujący świadczenia emerytalne są znani z tego, że aktywnie zatrzymują niektórych klientów dla dodatkowej gotówki. "Ta sytuacja jest najbardziej szkodliwa" - mówi Barie. "Często oznacza to, że emerytowany partner otrzymuje niewłaściwie świadczenia emerytalne za relacje, których nie przekształcił".
"Firmy poniżej 15 milionów dolarów przychodów, zwłaszcza - gdzie emeryt może być silniejszą, długoletnią osobowością i obecnością - mają tendencję do zbyt luźnego podejścia do tych spraw" - wskazuje Rosenberg.
"Jeśli [firma] pozwala komuś pozostać na stanowisku, powinien mieć jednoroczny kontrakt" - sugeruje Barie. "Firma musi jasno sprecyzować, co partner może robić, w ramach jakich ograniczeń musi pracować (przypomnij sobie tę wypunktowaną listę przydatnych ról na emeryturze) i jak firma zapłaci za tę pracę".
"Jednak nic nie zastąpi formalnego planu sukcesji, a ten powinien powstać co najmniej pięć do siedmiu lat przed planowanym przez partnera ustąpieniem" - mówi Carlino.
Aby uniknąć problemów z sukcesją, emerytura musi być na radarze wszystkich, jak to tylko możliwe. "Partner zarządzający powinien pytać i śledzić, kiedy ludzie planują przejść na emeryturę. Niezależnie od tego, czy firma ma obowiązkową emeryturę czy nie, przejście na emeryturę nie powinno być zaskoczeniem, gdy nadejdzie czas" - mówi Barie.
Reeb i Barie uważają, że firmy i partnerzy, którzy wkrótce przejdą na emeryturę, mogą z powodzeniem prześlizgnąć się, jeśli przygotują się na dwa do trzech lat przed zmianą warty.
Zaczynając od największych klientów, ich Instytut Sukcesji podkreśla, że partner zarządzający - współpracując z odchodzącym partnerem - tworzy instrukcje przejścia dla każdego klienta, pokazując konkretne kroki, które odchodzący partner wykona w określonym czasie i komu przekaże klienta przez te kroki. Okresowo - tzn. co najmniej raz na kwartał - partner zarządzający spotyka się z odchodzącym partnerem, aby dokonać przeglądu statusu i odnotować wszelkie kwestie niezgodności.
"Wszystko sprowadza się do tego, że odchodzący na emeryturę partner musi budować pozycję partnera, który dopiero się pojawi" - mówi Barie. "Ostatecznym celem jest, aby odchodzący partner odszedł mówiąc: "'Jestem podekscytowany, że to oni przejmują stery. To właśnie ich wybrałem".
Ten artykuł pierwotnie pojawił się na stronie ICPAS Insight Magazine. Można go znaleźć tutaj.
